Групповой метод

Опыт туристической компании из Екатеринбурга показал: франшиза Ч порой единственный способ украсить своей вывеской точки продаж в каждом районе города и решительно нарастить объемы сбыта.

Стандартизация Ч главный козырь франчайзинга. Партнер получает от франчайзера рецепт готового бизнеса, потребитель Ч товар с заранее заданным уровнем качества. Однако до недавнего времени это правило работало только на рынке одежды и в ресторанном бизнесе, тогда как франчайзинг услуг вызывал целый ряд вопросов. Тем более что сервис в России Ч традиционно больная тема.

По логике вещей туризм Ч идеальная площадка для реализации франчайзинговых проектов. Продукт трудно назвать уникальным: крупнейшие туроператоры предлагают, как правило, одни и те же массовые направления, а агентства по мере сил и способностей продают туры потребителям. Однако именно в точках продаж и обнаруживаются проблемы: в дело вмешивается пресловутый человеческий фактор.

Признаем: у первопроходца Ч лМагазина Горящих Путевок╗ Ч все получилось. Сеть, за несколько лет объединившая около 250 агентств, работает сегодня в более чем сотне российских городов. Для крупных агентств франчайзинг и правда удобный инструмент быстрого, причем относительно дешевого наращивания доли рынка. Однако во многом скептики были все-таки правы: контролировать франчайзи в регионах не так-то просто. Да и региональные инвесторы не замедлили с ответом: в крупных городах страны начинают набирать силу местные франчайзинговые туристические сети.

Жизнь заставила

В конце 2006 года Наталья Оборина решила запустить собственную региональную франчайзинговую сеть туристических агентств. Почему именно франчайзинг? У директора одного из самых известных агентств Екатеринбурга Ч лЭлита трэвэл╗ Ч было достаточно доводов в пользу именно этой модели бизнеса.

Ч Три года назад мы попытались открыть в одном из спальных районов Екатеринбурга собственный офис под названием лПодсолнух╗, Ч рассказывает Оборина. Ч Сознательно взяли предельно простое и доступное название. Что называется, лближе к народу╗: возникало ощущение, что название лЭлита трэвэл╗ многих отталкивает своей предполагаемой ценовой категорией.

Но лПодсолнух╗ завял. Специалисты по продажам не справились с управленческими задачами. В итоге офис, предлагавший преимущественно путевки по России, в Турцию и Египет, не принес ничего, кроме убытков. лПодсолнух╗ закрыли, и Наталья Оборина принялась искать другой вариант развития бизнеса. А искать было просто необходимо: с 1 января 2007 года ожидалось существенное изменение законодательства, регулирующего туристическую деятельность Ч отменялись лицензии, вводились финансовые гарантии.

лБыло понятно: на коне окажутся те компании, которые смогут обеспечивать операторам максимально возможный объем, Ч вспоминает Оборина. Ч Чем больший объем реализует турагент, тем выше лояльность туроператора. А значит, тем выше комиссионное вознаграждение и степень доверия. Но с двумя офисами достичь планируемых объемов было очень тяжело╗.

лЭлита трэвэл╗ не испытывала проблем ни с поиском помещений, ни с линейным персоналом. Открытым оставался куда более острый вопрос: кто будет управлять новыми офисами в процессе расширения? Вот тут-то и возникла мысль попробовать франчайзинг. В этом случае решалась как минимум проблема поиска менеджмента для управления точками продаж: одним из главных условий вступления в сеть должно было стать наличие у предпринимателей опыта работы на местном туристическом рынке.

На подготовку ушло около полугода: команда Обориной изучала опыт ведущих франчайзеров, в числе которых оказались и SELA, и лМакдоналдс╗ (в тех странах, где лидер рынка фастфуда применяет франчайзинг). Почему объектом внимания не стали коллеги по цеху? Наталья Оборина утверждает, что таких примеров не обнаружила: лВ туристическом бизнесе все подобные начинания оказались безуспешными. В основном это были москвичи, которые заходили на рынок, обещали манну небесную, а в итоге через дваЦтри месяца, не получив желаемой прибыли, отказывались от проектов╗.

Оборина установила неожиданно жесткие критерии отбора франчайзи: кандидат в партнеры должен был подтвердить более чем трехлетний опыт работы на рынке и обладать офисом в центральной части города на первом этаже с отдельным входом. Вскоре выяснилось, что ни успешные агентства, ни тем более достаточно известные в ряды франчайзи вступать не собираются. И все же партнеры начали появляться. Одни стремились при помощи франчайзинга выйти из тупика, другие Ч нарастить объемы более или менее успешного бизнеса. Тем более что участникам сети обещали комиссионные на уровне 14Ц16 процентов, тогда как небольшим начинающим агентствам туроператоры предлагали не более пяти.

Ч Изменение законодательства в сфере туризма, введение института финансовых гарантий и усиление конкуренции стали для нас стимулом к объединению, Ч вспоминает руководитель одного из агентств-франчайзи Людмила Васильева. Ч В итоге всем коллективом мы пришли к единому мнению: нужно работать по франчайзингу. Выбрали лЭлиту трэвэл╗. Марка в городе известная, за многие годы зарекомендовавшая себя только с хорошей стороны.

Другому агентству, возглавляемому Ириной Юрочкиной, франшиза давала возможность сделать рывок в развитии бизнеса, который в течение нескольких лет почти не рос: лК участию в сети нас подвигло любопытство с одной стороны и трезвый расчет Ч с другой. Франшиза Ч действенный и эффективный метод развития. Примеры отельной сети Hilton и ресторанов быстрого питания McDonalds, во многих странах действующих по франчайзингу, да и многих других известных брэндов Ч отличное тому подтверждение. Предложение вступить в сеть мы расценили как достойную и перспективную альтернативу самостоятельному развитию бизнеса╗.

Бонусы и угрозы

лЭлита трэвэл╗ предложила два варианта комплектации франчайзингового пакета: при первоначальном взносе в 26 тысяч рублей франчайзи должен был выплачивать в месяц 13 тысяч, а при взносе в 39 тысяч рублей Ч 1% от оборота. Большинство новобранцев выбирало второй вариант, позволявший застраховаться от сезонных рисков. В пакет франшизы были включены возможность оперировать под брэндом лЭлита трэвэл╗, финансовые гарантии франчайзера, юридическое, экономическое и бухгалтерское сопровождение, а также регулярные семинары и тренинги. В свою очередь франчайзи, как и положено, принимали на себя обязательство соблюдать фирменный стиль, поддерживать необходимый уровень качества обслуживания клиентов и работать с приоритетными для франчайзера туроператорами. Что же до рекламного бюджета, то его было решено формировать в складчину: 70% вносит головной офис, а оставшиеся 30 франчайзи делят между собой.

Сформировав пул агентств-франчайзи, лЭлита трэвэл╗ значительно увеличила объемы продаж и обеспечила себе лояльность туроператоров, что позволило гарантировать партнерам обещанную комиссию.

Ч Франшизу, Ч уверена Наталья Оборина, Ч имеет смысл покупать компаниям среднего и ниже среднего звена, которым невыгодно напрямую заключать договоры с операторами вследствие низкой комиссии, а также менеджерам туристических фирм, имеющим собственную клиентскую базу и планирующим открыть свою компанию.

До каких пределов можно наращивать сеть в границах одного города Ч пусть даже и полуторамиллионного? лОдно из преимуществ франшизы Ч эксклюзивность, а проще говоря, разумное число франчайзи, Ч говорит директор одного из агентств-франчайзи лЭлита трэвэл╗ Ирина Юрочкина. Ч Если число партнеров окажется слишком велико, эффект ощутит лишь владелец франшизы, тогда как франчайзи вынуждены будут конкурировать не только с другими участниками рынка, но и друг с другом. А это лишает смысла участие в подобных проектах. Для нас принципиальным было отсутствие других агентств сети в районе. В противном случае, сменив вывеску, мы рисковали не только не получить дивидендов от громкого имени, но и потерять свое собственное, на популяризацию которого было потрачено за два года работы немало сил и финансов╗.

Учитывая это обстоятельство, Наталья Оборина с самого начала разделила город на 14 районов, в каждом из которых планировалось создать по одному франчайзи. С этой задачей автору молодого франчайзингового проекта удалось справиться: сегодня у компании четыре собственных офиса в городе и 14 франчайзи. Что дальше? Разумеется, выход в районные центры.

Контроль

С ростом численности сети контролировать проект становится все сложнее. лСамое неприятное, что может произойти в сети, Ч конфликты между ее участниками, Ч говорит Ирина Юрочкина. Ч Они могут быть как лгоризонтальными╗ Ч между франчайзи, так и лвертикальными╗ Ч между франчайзером и франчайзи. Даже если политика держателя франшизы прозрачна и понятна всем участникам сети, конкретный франчайзи не в состоянии проконтролировать ежедневную работу собратьев по цеху. А значит, риск нечестной конкуренции присутствует всегда╗.

Изучая опыт ведущих франчайзеров, Наталья Оборина учитывала эту опасность, так что сегодня в компании действует система контроля по трем направлениям. Базовый элемент Ч система бронирования, работающая в режиме онлайн, что позволяет отслеживать все происходящие в агентствах сети процессы. Следующие уровни слежения Ч контроль бухгалтерский и управленческий. Единственное, что Оборина проконтролировать пока не может, Ч это качество работы рядовых специалистов агентств-франчайзи. И это вовсе не техническая проблема, как может показаться на первый взгляд.

Ч Один из очевидных недостатков работы в сети Ч лобезличенность╗ каждого отдельного агентства, Ч объясняет Ирина Юрочкина. Ч И если радость и благодарность довольного клиента будет адресована конкретному агентству, оформлявшему ему путевку или тур, то разочарование, обида или даже негодование клиента, недовольного отдыхом, однозначно будут экстраполированы на всех участников сети, дискредитируя тем самым брэнд. Мы, к сожалению, с этим уже сталкивались. А ведь один из законов маркетинга гласит: довольный клиент расскажет о компании четырем людям, недовольный Ч десяти╗.

Франчайзинг многим хорош, но явно не идеален. Особенно это заметно в сфере туристических услуг: чаще всего франшиза сама по себе не приводит к резкому росту объемов сбыта, вызванному репутацией брэнда. Скорее продажи удается наращивать за счет умножения точек продаж.

лТрудно утверждать, что после вступления в сеть клиенты, привлеченные новым брэндом, пошли к нам в массовом порядке, Ч признается руководитель входящего в проект агентства Людмила Васильева. Ч На самом деле клиентскую базу мы сформировали благодаря предыдущему опыту работы в туризме: нас рекомендуют своим друзьям и родным. Качество услуг, как известно, не купишьЕ╗

лЯ бы не сказала, что количество туристов после того, как мы вошли в сеть, резко увеличилось, Ч признается и Ирина Юрочкина. Ч Однако качество заявок все-таки изменилось в сторону более дорогих, немассовых туров╗.

Впрочем, так или иначе оба франчайзи вполне довольны работой в сети и даже подумывают о возможности запуска новых офисов в рамках франчайзингового соглашения с лЭлита трэвэл╗.

Каков промежуточный итог, с точки зрения франчайзера?

Ч Когда мы планировали франшизу, речь шла не о доходах. В первую очередь это был имиджевый проект, Ч утверждает Наталья Оборина. Ч Главной целью были пятнадцать вывесок с названием лЭлита трэвэл╗ в центре города. И этой цели мы достигли. Первые два года мы будем только вкладывать. Отдача будет, думаю, на третийЦчетвертый год. Но уже сейчас очевидно, что операторов наша схема устраивает. Опомнились и конкуренты. Насколько я знаю, за последний год уже две местные туркомпании объявили о создании своих франчайзинговых сетей.

Франчайзинг действительно оказался для Натальи Обориной единственным методом, позволявшим за короткий срок решить поставленную задачу. Но, возможно, как раз потому, что сама по себе задача оказалась четко сформулированной, а отчасти даже консервативной.

Источник: www.business-magazine.ru "Бизнес-журнал" №13